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如何进行酒店经营分析和诊断?
来源:本网原创

 酒店经营管理中,最直接、最有效、最有说服力的方式就是依靠经营数据,来分析诊断酒店经营状况,进而提供决策依据。

现从酒店月度经营分析的角度,提供一份相对标准的模型,供参考。其中,非常重要的一种方法是将实际经营数据与预算、去年同期和上月情况进行对比,对比才能发现现实经营的“晴雨表”,具体可从以下八大板块着手:

01、整体情况预算比、同比、环比分析

1.1经营收入;

1.2GOP/率:所谓的GOP数据,也就是经营收入减去可控费用得出的数据,此数据也是最能体现管理人员管理能力的核心数据之一。

1.3每平方米产生的收益:即酒店每平方米产生的收益,正如酒店业界奉行的一句话——寸土寸金,意思就是要通过合理的设计,把酒店的每一寸土地资源都发挥到淋漓尽致,使其为未来的收益最大化而服务。

1.4纯利润。

02、房务板块预算比、同比、环比分析

2.1经营收入;

2.2可控费用分析;此部分的管控是最能体现管理者管理能力的,费用控制得好,GOP率就高,控制不好,就等于浪费。在现实管理工作中,发现缺乏成本控制意识的职业经理人真不少,我俗称这些人叫“蒙着脑袋搞经营”,结果可想而知了。

2.3GOP/率;

2.4出租率;是衡量酒店客房经营好与坏的最直接指标之一,一家酒店装修再豪华、再高档,自己鼓吹管理是多么多么的到位,但成天没人来住,那就失去存在的价值。出租率的计算基本公式是:当月实际出租房数除以总出租房数乘以100%

2.5平均房价;当月客房总营业收入除以总出租房数。

2.6REVPAR;英文翻译过来称为:平均每房收益,其计算方法就是当月客房总营业收入除以当月总房数量。

2.7单房成本;包括一次性用品、洗涤费用、能耗、人工等费用在内,真正全面了解我们一间的成本费用与现实定价和收益是否合理。

2.8人均生产力等等;从客观角度,可以得知其人员配置是否臃肿?生产力是高还是低,一切以数据来说话。

03、餐饮板块预算比、同比、环比分析

餐饮板块应分为中餐、西餐,如果有其他风味餐厅的话,也可以列入,先综合分析,后逐个餐厅一一分析。分析的几个数据无外乎:

3.1经营收入;

3.2可控费用分析;此部分最好能增加餐具耗损情况的分析在内。

3.3毛利率;餐饮的毛利率是最能体现管理能力的数据之一,也作为对餐饮管理人员绩效考核的重要指标之一。

3.4上座率;就是实际上座数量除以应该上座数量乘以100%

3.5人均消费额;当月总营业收入除以消费总人数。

3.6台均消费额;当月总营业收入除以总消费台数。

3.7人均生产力;

3.8当月最畅销的十大菜系;这项分析非常重要,能了解餐厅的招牌菜,吸引客人消费,形成自己独有的核心竞争力。

04、娱乐、康体预算比、同比、环比分析

4.1经营收入;

4.2可控费用分析;

4.3GOP/率;

4.4人均生产力等

05、人工成本预算比、同比、环比分析

5.1人工成本及占比;

5.2福利成本及占比;

5.3人力资源成本及占比。

合理的控制人力资源成本,是酒店管理工作的重要环节之一,酒店奉行高品质的服务,但也不能一味的打人海战术,只有在合理配置人手的情况下,为客人提供最为满意的服务。这才是人力资源成本控制的魅力所在。

06、能耗预算比、同比、环比分析

第六板块:能耗预算比、同比、环比分析

6.1水及占比;

6.2电及占比;

6.3燃气及占比;

6.4总能耗及占比;这是体现酒店在能耗控制方面硬指标,节约每一滴水,节省每一度电,日积月累,能省下不少钱。

6.5每日能耗消耗与经营收入曲线对比分析,这份曲线表,最能发现问题的就是可以找到规律:收入与耗损是否成正比?如果不是,说明我们在能耗控制上有问题,应彻查原因,进而达到合理控制每一分能耗之目的。

07、营销分析

7.1广告费用;作为新开酒店,可能在广告投入上占比要大一些,作为成熟、步入正轨的酒店,此费用相对要弱化。

7.2业绩完成情况分析;这里的业绩主要指营销部门完成情况,可将所有营销员完成情况一一展示,了解完成比率,查找原因,修正方向。

7.3客源结构分析;应从客源结构、客源来源地等方面纵、横向进行分析,为我们针对性的提供宾客服务可起到很重要的指引和辅助作用。

7.4周边同档次酒店情况对比分析;俗话说:知己知彼、方能百战不殆,同行是对手,不是敌人,只有充分了解周边同行的基本情况,我们才能对自己下步经营做出正确的决策,甚而从差异化的角度搞好自身的经营。

7.5收益管理分析,未雨绸缪,做好收益管理是实现客房收益实现最大化的最好工具,不可忽视。

08、后勤部门的费用分析

根据实际情况分析即可,此部分费用不易过多。

八大板块,八项分析,这仅仅是一个大体的方向,当然也存在许多不尽如人意之处。仅作为“抛砖引玉”的话题,希望能给老铁们带来一些思考和启发

成功案例

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